“企業(yè)的興衰不僅關(guān)系到全市廣大市民的出行問題,，更關(guān)系到我們客運集團2000多名職工每個家庭的生活質(zhì)量和幸福指數(shù)，如果我們還是繼續(xù)僅依靠政府補貼艱難度日,，實踐證明,，已經(jīng)難以長期為繼�,！笔锌瓦\集團負責人洪景龍在致集團全體員工的一封信里說：“集團的發(fā)展如今已經(jīng)到了生死抉擇的關(guān)鍵時刻,！改革，企業(yè)將獲得新生,，職工受益,；不改革，企業(yè)只能是坐以待斃,，死路一條,！作為企業(yè)經(jīng)營管理者，我將以更加堅定的信念,、堅強的意志,，堅定不移地全面推進各項改革”。

市委,、市政府高度重視市客運集團改革工作,，將其作為試點單位并納入我市全面振興新突破三年行動實施方案中，強力推進改革工作,。2023年3月21日,，市客運集團舉行了全面深化改革動員大會，標志著作為我市唯一一家國有大型公益性客運企業(yè)全面深化改革正式拉開帷幕,。

市客運集團此次改革以企業(yè)人事,、勞動、分配三項制度改革為突破口,， 以建立管理人員能上能下,、員工能進能出、薪酬能增能減的制度體系和科學高效的管理體系為目標,，重新整合組織架構(gòu),，科學設(shè)定崗位，明確職責范圍,，實行定崗定編定責定薪,，全員競爭上崗，一級聘一級。中層管理人員實行競聘上崗,，其他人員實行雙向選擇,，擇優(yōu)錄用，一般管理人員實行雙向選擇,，員工實行公開選拔,，擇優(yōu)錄用，并實行末位淘汰制度,，落聘人員全部進入待崗中心,。所有崗位公開，操作透明,，權(quán)責明確,，以制度管人，以流程管事,，實現(xiàn)用工結(jié)構(gòu)更加優(yōu)化,。同時，人員配置更加高效,、激勵約束機制更加健全,、收入分配秩序更加規(guī)范，達到最佳人車配比,，徹底打破“大鍋飯”,，解決“吃空餉”問題。

改革后,，市客運集團中層管理人員由原來的109人縮減到78人,，機關(guān)一般管理人員由原來的64人減少到52人。截至10月份,，集團從業(yè)人員由2950人縮減到2328人,，正式職工解除勞動合同196人（違紀解除、離職解除）,，清退外雇人員129人,，委派人員減少85人。機關(guān)處室由原來的22個縮減到13個,，基層單位由原來的26個縮減到22個,。同時，薪酬改革試行辦法《本溪客運集團有限公司薪酬試行管理辦法》于今年3月份正式實施,，以崗定薪,，全員實行績效工資，預(yù)計每年可節(jié)約人力成本1500萬元,。

“三項制度改革以后,，我們一線員工的工作積極性都上來了,。以前駕駛員比穩(wěn)步跑圈,，現(xiàn)在比榮譽,、比收入、比公里數(shù),�,！睆臉I(yè)27年的張月娥是市客運集團的一名公交駕駛員，談及公司改革,，她感慨良多,。“不只是我們駕駛員,，以前車出問題了,，回到單位要到處找修理工，甚至修車還要講人情�,，F(xiàn)在修理工每天都會主動詢問車輛狀況,。改革給我們帶來了希望，大伙更盼著單位好,�,！睆膯挝惶峁┰绮偷秸痉凯h(huán)境大幅改善再到節(jié)假日單位對駕駛員的親切慰問，談到改革以來市客運集團的變化,，張月娥心里暖洋洋的,，覺得駕駛員比以往更受到重視了。改革后一線工人態(tài)度的轉(zhuǎn)變,，讓企業(yè)有了新氣象,，為下一步發(fā)展注入新動能。

此外,，市客運集團整合優(yōu)化長途和公交線路分配,，調(diào)整經(jīng)營結(jié)構(gòu)，并將長途和公交業(yè)務(wù)進行分離,，實行獨立核算,、分類管理、目標考核,，實現(xiàn)“分灶吃飯”,。對運營和維修業(yè)務(wù)進行分離，將原來的13家基層維修車間整合,，成立長途和公交兩個維修中心,，統(tǒng)一維修，集中管理,，成立第三產(chǎn)業(yè)公司,，分流富余人員,，增加收入。加快推進管理和服務(wù)方式變革,，建立智能調(diào)度指揮中心,，以數(shù)字化賦能，構(gòu)建本溪公交“云大腦”,，全面提高管理和服務(wù)水平,。

市客運集團通過實施一系列改革，不斷優(yōu)化企業(yè)資源配置,，推進體制,、機制創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，全面激發(fā)企業(yè)新動能,，提升自身造血功能,，成功讓企業(yè)步入良性循環(huán)發(fā)展新軌道、煥發(fā)新活力,。