“企業(yè)的興衰不僅關系到全市廣大市民的出行問題,，更關系到我們客運集團2000多名職工每個家庭的生活質量和幸福指數,，如果我們還是繼續(xù)僅依靠政府補貼艱難度日，實踐證明,，已經難以長期為繼,。”市客運集團負責人洪景龍在致集團全體員工的一封信里說：“集團的發(fā)展如今已經到了生死抉擇的關鍵時刻,！改革,，企業(yè)將獲得新生，職工受益,；不改革,，企業(yè)只能是坐以待斃，死路一條,！作為企業(yè)經營管理者,，我將以更加堅定的信念、堅強的意志,，堅定不移地全面推進各項改革”,。

市委、市政府高度重視市客運集團改革工作,，將其作為試點單位并納入我市全面振興新突破三年行動實施方案中,，強力推進改革工作。2023年3月21日,，市客運集團舉行了全面深化改革動員大會,，標志著作為我市唯一一家國有大型公益性客運企業(yè)全面深化改革正式拉開帷幕。

市客運集團此次改革以企業(yè)人事,、勞動,、分配三項制度改革為突破口， 以建立管理人員能上能下、員工能進能出,、薪酬能增能減的制度體系和科學高效的管理體系為目標,，重新整合組織架構，科學設定崗位,，明確職責范圍,，實行定崗定編定責定薪，全員競爭上崗,，一級聘一級,。中層管理人員實行競聘上崗，其他人員實行雙向選擇,，擇優(yōu)錄用,，一般管理人員實行雙向選擇，員工實行公開選拔,，擇優(yōu)錄用,，并實行末位淘汰制度，落聘人員全部進入待崗中心,。所有崗位公開，操作透明,，權責明確,，以制度管人，以流程管事,，實現用工結構更加優(yōu)化,。同時，人員配置更加高效,、激勵約束機制更加健全,、收入分配秩序更加規(guī)范，達到最佳人車配比,，徹底打破“大鍋飯”,，解決“吃空餉”問題。

改革后,，市客運集團中層管理人員由原來的109人縮減到78人,，機關一般管理人員由原來的64人減少到52人。截至10月份,，集團從業(yè)人員由2950人縮減到2328人,，正式職工解除勞動合同196人（違紀解除、離職解除）,，清退外雇人員129人,，委派人員減少85人。機關處室由原來的22個縮減到13個，基層單位由原來的26個縮減到22個,。同時,，薪酬改革試行辦法《本溪客運集團有限公司薪酬試行管理辦法》于今年3月份正式實施，以崗定薪,，全員實行績效工資,，預計每年可節(jié)約人力成本1500萬元。

“三項制度改革以后,，我們一線員工的工作積極性都上來了,。以前駕駛員比穩(wěn)步跑圈，現在比榮譽,、比收入,、比公里數�,！睆臉I(yè)27年的張月娥是市客運集團的一名公交駕駛員,，談及公司改革，她感慨良多,�,！安恢皇俏覀凂{駛員，以前車出問題了,，回到單位要到處找修理工,，甚至修車還要講人情。現在修理工每天都會主動詢問車輛狀況,。改革給我們帶來了希望,，大伙更盼著單位好�,！睆膯挝惶峁┰绮偷秸痉凯h(huán)境大幅改善再到節(jié)假日單位對駕駛員的親切慰問,，談到改革以來市客運集團的變化，張月娥心里暖洋洋的,，覺得駕駛員比以往更受到重視了,。改革后一線工人態(tài)度的轉變，讓企業(yè)有了新氣象,，為下一步發(fā)展注入新動能,。

此外，市客運集團整合優(yōu)化長途和公交線路分配,，調整經營結構,，并將長途和公交業(yè)務進行分離，實行獨立核算,、分類管理,、目標考核,，實現“分灶吃飯”。對運營和維修業(yè)務進行分離,，將原來的13家基層維修車間整合,，成立長途和公交兩個維修中心，統一維修,，集中管理,，成立第三產業(yè)公司，分流富余人員,，增加收入,。加快推進管理和服務方式變革，建立智能調度指揮中心,，以數字化賦能,，構建本溪公交“云大腦”，全面提高管理和服務水平,。

市客運集團通過實施一系列改革,，不斷優(yōu)化企業(yè)資源配置，推進體制,、機制創(chuàng)新和管理創(chuàng)新,，全面激發(fā)企業(yè)新動能，提升自身造血功能,，成功讓企業(yè)步入良性循環(huán)發(fā)展新軌道,、煥發(fā)新活力。